En memoria de Juan Hernández

 January 16, 2019
Publicado por Germania Montás Yapur

El legado de Juan Hernández en el ámbito tributario perdurará en el tiempo, de eso no me cabe dudas. Su visión de futuro, su conocimiento del tema, su capacidad de asumir riesgos y su amor por la Administración Tributaria trascienden el simple ejercicio de una posición pública. Estuvo por encima de las coyunturas políticas y superó las modas que promueven los organismos internacionales. Todo para crear una organización fuerte y sostenible en el tiempo.

Hoy, como un homenaje a mi entrañable amigo, muestro algunos de sus logros que siguen siendo los pilares que sostienen el accionar de la DGII.

 

1. Creación de DGII. Fusión de Direcciones Generales de Impuesto Sobre la Renta y Rentas Internas. Transformación organizacional.

Era 1997 cuando hablábamos cada tarde en su despacho de Director de Impuesto Sobre la Renta sobre la forma en que operaría una organización estructurada por funciones, y mejor aún por procesos, y no por impuestos. Para esos días, la República Dominicana tenía una ineficiente estructura en la cual los procesos tributarios eran compartidos por dos burocráticas instituciones que competían por la primacía en el rol recaudador.

En una Dirección General, la de Impuesto Sobre la Renta (ISR), se presentaban físicamente las declaraciones de algunos impuestos (ISR, ITBIS-en ese entonces sin la S, al no incluir los servicios – e Impuesto a la Vivienda Suntuaria y Solares no edificados (IVSS)-antecesor del IPI-), y en la otra se realizaban los pagos en las denominadas colecturías de Rentas Internas. Pero además Rentas Internas controlaba impuestos como el de los alcoholes, tabaco, vehículos de motor y casinos. Ambas operaban casi en su totalidad manualmente.

No hace falta mucha imaginación para entender las dificultades para el control.

Contra todo pronóstico Hernández convenció al presidente Dr. Leonel Fernández de las bondades de fusionar ambas instituciones, a pesar de que necesariamente implicaba una reducción importante de personal y la eliminación de varias posiciones políticas.
Aprovechar las sinergias permitió transformar los procesos tributarios. Ese fue el inicio de la nueva Administración Tributaria. Una institución con procesos renovados y con una estructura organizacional que aun sirve de modelo para muchas instituciones del sector público.

Posteriormente, en el año 2007 promovió la Ley que concede autonomía presupuestaria y administrativa a la DGII que le permite hoy disponer de los recursos necesarios para su desempeño. A su vez, defendió públicamente la necesidad de gestionar el Recurso Humano de la DGII a la altura de la especialización y relevancia que esa institución requería. Así como estructurar una carrera especial para la retención del talento, y comenzar la construcción de una muralla a los embates que los cambios políticos generan.

De este modelo de gestión destacamos, el que una empresa privada especializada en RRHH fuera responsable del reclutamiento, y que éste además estuviese basado en competencias, junto a implementar esquema de evaluación del desempeño basado en un “balanced scorecard”, cuando en el país apenas se hablaba de estos temas.

2. Uso de tecnología para transformar los procesos tributarios.

En estos años resulta fácil apostar a la tecnología como medio para transformar una organización, pero en los noventa y en la Administración Pública era un verdadero reto, que solo una persona como Juan Hernández era capaz de asumir.

En 1998 ya se había definido una estrategia de servicios electrónicos para los usuarios de la DGII. Una estrategia que promovía la mejora de los servicios como medio para fomentar el cumplimiento voluntario, buscando el equilibrio entre el necesario control y el respeto al contribuyente. A pesar de las dificultades que este tipo de estrategia tiene en un país donde el incumplimiento tributario era la norma, fomentar el cumplimiento voluntario era el objetivo.

En ese año se define una consulta innovadora que permitía ver el propietario de un vehículo a partir de una placa a través de la página web.
Hoy parece simple, pero se trataba de un antecesor del conocido actualmente “Servicio Web”, para mostrar un “mágico resultado” de a quién pertenecía dicha placa.

Debemos mencionar la creación de una oficina virtual transaccional que hoy en día, más de 15 años después, ha tenido muy pocos cambios funcionales o estructurales. En esa fecha, muchas entidades bancarias ni siquiera tenían portales transaccionales.

Otros aspectos para resaltar fueron la creación del que en su momento fue considerado uno de los cinco centros de datos de mayor nivel en la República Dominicana; así como la introducción de la venta de marbetes a través de una aplicación informática.

Ya nadie recuerda las largas filas para depositar en una ventanilla de la DGII una declaración del ITBIS. Recuerdo haber esperado un minuto después de las 12 de la noche varios días 20 del año 2005, antes de implementar la Oficina Virtual, para ajustar el sistema computacional y que no considerara tardía las declaraciones recibidas posterior a esa hora, ante la cantidad de contribuyentes esperando para cumplir con su obligación.

En una presentación en la Conferencia del CIAT de Brasil en abril de 2006, el Lic. Hernández mostró en un diagrama de cuadrantes estratégicos su visión de la necesaria combinación entre el desempeño de la organización, medido por las capacidades profesionales, la integridad y la credibilidad de sus funcionarios y el desempeño tecnológico. Estaba convencido de que, sin la gente adecuada (ética y profesionalmente inobjetable), la tecnología no transformaría la DGII, pero también que la tecnología ponía un freno al retroceso organizacional, proveyendo consistencia en el tiempo a los nuevos procesos.
En el 2007, al hablar de las 10 instituciones del país más innovadoras, en las cuales la tecnología era un recurso estratégico, había que mencionar necesariamente a la DGII.

3. Normas de retención del ITBIS.

Hasta 2004 en el país no existía ninguna disposición para la retención del ITBIS por las dificultades que generan las características de este impuesto, su frecuencia y técnica de valor agregado. Sin embargo, en dicho año se emitió la Normativa 08-2004, que estableció que las entidades procesadoras de medios electrónicos de pago debían retener y pagar a la DGII una parte del ITBIS cobrado en el comercio cuando las ventas fueran pagadas con estos medios de pago. Las ventas y el ITBIS cobrado se convertían en un dato que la DGII poseía antes de la declaración del contribuyente.

Con esta medida se redujo drásticamente el porcentaje de contribuyentes de ventas al detalle y a consumidor final que no declaraban correctamente.

4. Control de Facturación: Comprobantes Fiscales e Impresoras Fiscales.

Hasta el surgimiento de los comprobantes fiscales en el 2006, República Dominicana era uno de los pocos países que no ejercía ningún control sobre la facturación.
Hoy en día, nada hace, estructura o ejecuta la Administración Tributaria, si no es en base a los comprobantes fiscales. Aunque parecen parte de los procesos de negocio en este momento, en el año 2006 transformaron la cultura tributaria dominicana.

Si alguien revisa los titulares de periódicos de ese año, sobraron los pájaros de mal agüero que pronosticaban desorden, caos y fracaso en la implementación de esta novedosa disposición. Al final, no hubo un solo sector con el cual los técnicos de la DGII no se reunieran para buscar soluciones a sus temas operativos. Hernández creía que entender el negocio de los contribuyentes ayudaba a mejorar los procesos.

De acuerdo con el estudio “Comprobantes fiscales: experiencia dominicana”, de DGII, durante 2006 – 2012 por esta medida se obtuvo un beneficio neto (es decir, descontando los costos del proyecto) de 1.25% del PIB solo por concepto de ITBIS. Como es de esperarse, también tuvo un impacto positivo en el ISR, al tener mayor control de las ventas.

Otra forma de control de la facturación en los puntos de venta fueron las impresoras fiscales, que en un periodo de 2 años se instalaron en las principales tiendas por Departamento del país, en un complejo proceso tecnológico de ajuste.
Como parte del plan de control de facturación ya en 2011 se había diseñado el Proyecto de Factura Electrónica, cuya implementación se ha anunciado para este año.

5. Fiscalización con base en información cruzada automáticamente.

A partir del uso de tecnología y la implementación de los comprobantes fiscales y la norma complementaria de envío de información automatizada en 2007 (Norma 01-2007), se pudo estructurar un sistema de fiscalización basado en programas de verificación automáticos y masivos.

Para 2008 la DGII alcanzaba aproximadamente el 21% de los contribuyentes que se identificaban con algún tipo de inconsistencia respecto a las verificaciones información cruzada realizadas. Hasta ese momento se revisaban apenas unos 300 contribuyentes por año mediante auditorías de campo.

Este es el otro pilar sobre el cual ha descansado la DGII desde ese año. Se mejoran las verificaciones automatizadas que se aplican, se modifica la frecuencia y cantidad de datos, pero la idea central de recibir información y procesarla para generar las denominadas “inconsistencias” permanece intacta y sobre ésta se basa una gran parte del plan de control de la DGII.

6. Precios de Transferencia.

A pesar de que en el 2013 fueron incorporadas en la Ley 253-12 disposiciones detalladas de Precios de Transferencia, la Norma 04-11 y el Decreto No. 408-10 ya habían definido la mayor parte de estos aspectos, basándose en las disposiciones del artículo 281 del Código Tributario que establecía los lineamientos generales sobre actos jurídicos entre vinculados.

Para 2009, la DGII contaba con un área especializada en tema de Precios de Transferencia y se iniciaron los procesos de determinación de deudas, basado en los principios que se conocen como “Arm’sLength” o de plena competencia.

En el 2000, en una conferencia ante la Cámara de Comercio Domínico – japonesa, Hernández terminó su participación con esta frase que representa bastante bien su visión de lograr que la DGII fuera una institución de referencia en buenas prácticas:

“En síntesis, señoras y señores, …, de lo que se trata es de ponderar el papel de una adecuada estrategia para la consecución de los objetivos de una organización que pretende trascender en el tiempo.

En el libro “La Esperanza no es un Método” de Gordon R. Sullivan y Michael Harper, … se definió lo que se conoce como “La paradoja de la acción”. Esta paradoja plantea en esencia, que el hecho de trabajar cada vez más duro para hacer lo que uno hace cada vez mejor, no lleva al éxito. La acción, no importa cuán intensa, es inútil a menos que se enfoque coherentemente en el futuro.”

Aprendí que cambiar por cambiar no lleva a ningún lado, pero transformar una entidad pública persiguiendo una visión, como lo hizo Juan Hernández, es un sueño que pocos pueden lograr.